建設(shè)工程項目施工的過程中，涉及的工序大都比較復(fù)雜的，涉及的安全的風(fēng)險也比較大。同時對其施工質(zhì)量又具有較高的要求，所以在實際的工程項目管理工作中，要保證其具有較高的管理水平，就需要建立一個高效團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊，需要團(tuán)隊做好施工質(zhì)量管理、施工進(jìn)度管理、施工成本、施工安全等各方面的管理工作。本文僅結(jié)合汽摩配國家質(zhì)檢中心項目工程管理中存在的諸多問題中的一個小點，做一個簡單的分析與總結(jié)。

    工程項目管理的實質(zhì)其實就是“三控、三管、一協(xié)調(diào)”，個人認(rèn)為質(zhì)量控制，成本控制，安全管理與溝通協(xié)調(diào)尤為重要，也最容易產(chǎn)生問題。

    1.工程質(zhì)量控制

    我項目部自項目開工就定下了“確保雙龍杯，爭創(chuàng)錢江杯”的目標(biāo)，固然從管理團(tuán)隊的建立，到施工班組的確定，再到工程的實際施工管控，都把工程質(zhì)量放在了一個很高的高度，但是工程隨著時間的推移，還是或多或少出現(xiàn)了問題。比如防水卷材逆流水方向搭接、混凝土窗臺板未伸入墻體、砌墻與框架柱連接處抹灰未張掛鐵絲網(wǎng)等問題均發(fā)生過，所以這些質(zhì)量隱患也帶來了不必要的返工。所以我認(rèn)為管理人員都應(yīng)熟悉圖紙各施工節(jié)點大樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，掌握各種工序質(zhì)量檢查的手段，并有針對性的對每一分項工程做好技術(shù)交底工作，形成文字記錄，有章可循，避免發(fā)生不必要的返工。做好現(xiàn)場施工巡查，發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題，分析原因，研究對策，總結(jié)經(jīng)驗，并將解決方案及時反饋施工班組要求整改。我項目部定期組織召開班組長會議，對前段時間發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深刻總結(jié)，避免類似問題重復(fù)出現(xiàn)。

    2.工程成本控制

    項目施工所帶來的利潤是企業(yè)生存的本質(zhì)目標(biāo)，所以在施工中應(yīng)組織管理進(jìn)行成本控制。人們常說會做不如會算，可見工程預(yù)算對成本控制有多重要。大多的工程，項目實際的管理團(tuán)隊很難接觸項目投標(biāo)的一系列過程，而現(xiàn)在的建設(shè)項目大多又是低價中標(biāo)，為了中標(biāo)過分的壓低某些項目的價格也較為常見。因此項目實際管理團(tuán)隊最初就很難掌握成本在項目承包價格中所占的比重。所以項目的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)提前介入，及時找出投標(biāo)清單中工程量比較大，但投標(biāo)單價比較低或單價低于市場價的項目。然后設(shè)法找出這個項目清單描述的漏洞或圖紙上的漏洞或新老建筑規(guī)范中的漏洞，讓設(shè)計變更做法或讓業(yè)主變更材料，這樣就可以重新簽證這個項目的價格。以我項目部為例，原投標(biāo)清單中投標(biāo)單價遠(yuǎn)低于市場價的如室內(nèi)欄桿、天棚吊頂?shù)染�變更了做法，并及時簽證了價格，從而讓很多項目扭虧為盈。

    3．工程安全管理

    安全無小事，可安全管理的范圍又很廣。個人感覺施工臨時用電方面存在的隱患尤其嚴(yán)重和普遍�！妒┕がF(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》要求配電箱應(yīng)做分級設(shè)置，即在總配電箱下設(shè)分配電箱，分配電箱以下設(shè)開關(guān)箱，開關(guān)箱以下就是用電設(shè)備，形成三級配電二級保護(hù)，設(shè)備做到一機一閘一漏一箱。為了嚴(yán)格執(zhí)行臨時用電的規(guī)范要求，我項目部按要求在各樓設(shè)置二級箱的同時要求各施工班組自帶開關(guān)箱，所有用電設(shè)備均有專業(yè)電工接入開關(guān)箱，從而避免施工人員亂接亂拉電線的惡習(xí)，也大大減少了用電的安全隱患。

    4．溝通與協(xié)調(diào)

    在三控三管一協(xié)調(diào)中，溝通協(xié)調(diào)是所有任務(wù)的核心，是基礎(chǔ)，離開溝通協(xié)調(diào)，便無法高效實現(xiàn)三控三管的任務(wù)，也無法有效的培養(yǎng)團(tuán)隊的凝聚力。合理的人員配置，工作分工，才能讓不同特點性格的人很好的服務(wù)于我們的項目管理。同時在工作中的溝通協(xié)調(diào)方法又尤為重要，缺少溝通，協(xié)調(diào)不當(dāng)，往往會讓一件小事無限放大，工作沒做好，激情又沒了。項目部管理人員與施工班組之間、施工班組與施工班組之間均處在相對獨立的對立面，各方為了各自利益的博弈在施工過程中也很普遍。特別在施工工期短，進(jìn)度壓力大的工程，可能前一個班組的工作還沒完全完成或沒有做到位，后一道工序的班組就開始施工了，這樣幾個工序完成后，各班組遺留的問題均未處理，可能也無法處理。項目部管理嚴(yán)格要求后，各班組間就產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，各方矛盾也積聚了。對于這樣的現(xiàn)象，我項目部特意制作了工序交接單，每道工序完成后，均需由項目部管理人員與下工序班組長驗收通過，確認(rèn)簽字后，方能進(jìn)行下道工序。問題解決了，溝通也順暢了。

    經(jīng)過項目部管理人員的兩年辛苦工作，汽摩配項目也基本完成，雖然未有耀眼的成就，但樸實的平凡待明年“錢江杯”驗收通過也會讓人欣喜�？偨Y(jié)過去，展望公司給予更大的挑戰(zhàn)。  （汽摩配項目部  金斌）